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Von Gerrit Heinemann, Leiter eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein

Vor allem in produzierenden Unternehmen ist die physische Welt aus Material, Fabriken, Produkten und Kunden den Managern vertraut. Im Zuge der Digitalisierung wurde diese Welt bereits in den 90er Jahren von einer virtuellen Sphäre überrollt ( Rayport und Sviokla 1996). So gesellte sich zum „Marketplace“ der „Marketspace“, der insbesondere den Industrie-Managern vielfach nicht geheuer war. Mittlerweile sammeln zwar etliche Unternehmen in der Regel alle nur erdenklichen Informationen über Märkte, Kunden und Mitbewerber, stellen die Datenfülle allerdings häufig noch als Problem dar („Big Data Problem“). Mit Hilfe dieser Informationen lässt sich aber die gesamte physische Wertschöpfungskette zweifelsohne besser steuern, angefangen von der Beschaffung der Materialien bis zur Auslieferung der fertigen Produkte und Leistungen. Dadurch wird eine weitere, und zwar die virtuelle Wertschöpfungskette gebildet. (vgl. ◉ Abb. 1). 

Abb. 1 Virtuelle Wertschöpfungskette als Ergänzung der physischen Wertschöpfungskette. (Quelle: Hollensen 2017)

Etliche Auto- und Flugzeugbauer haben bereits einige ihrer Teilfunktionen entsprechend umgebaut. Aber wenige Unternehmen haben wirklich  erkannt, dass sich mithilfe dieser Daten zusätzlich Wert erzeugen lässt. In der Regel hakt es auf der Absatzseite, wie die VW-Beispiele Gett oder Heycar zeigen (Spiegel.de 2018 vom 21. Dezember 2018; cio Heycar 2018). Im Grunde stellt die virtuelle Wertschöpfungskette eine Ergänzung der physischen Wertschöpfung dar.

Vier Möglichkeiten für eine bessere Wertschöpfung

Dabei bieten sich grundsätzlich vier Möglichkeiten an, wie Informationen für eine bessere Wertschöpfung genutzt werden können (Marchand 1999, Hollensen 2017; Heinemann et.al. 2017; Heinemann FAZ 2018):

  1. Verbessertes Risikomanagement: Angesichts verbesserter Transparenz lässt sich die Arbeitsqualität in allen Funktionen verbessern, so z.B. Finanzen, Rechnungswesen oder Controlling. Deswegen sollte vor allem in diesen Bereichen auch nicht an IT-Ressourcen gespart werden.
  2. Wirksameres Kostenmanagement: Verbesserte Informationen ermöglichen vor allem Prozessoptimierungen und vereinfachte Transaktionen. Dieses steht in engem Zusammenhang mit dem Business Re-Engineering sowie einer kontinuierlichen Verbesserung.
  3. Erfolgreichere Produkt- und Serviceangebote: Je mehr Daten über die Kunden und ihre Nachfrage vorliegen, umso besser können kundenspezifische Angebote gemacht werden. Auch das Teilen der Informationen mit Marktpartnern verbessert in der Regel die Kundenzufriedenheit und erhöht die Kundenbindung.
  4. Optimierte Neuproduktentwicklung: Kundendaten können auch helfen, neue Produkte zu entwickeln, die von den Kunden eher akzeptiert werden. Sie ermöglichen zudem kürzere Entwicklungszyklen und eine schnellere Markteinführung.

Warum es keine Alternative zu B2B-Commerce gibt

Diese vier Möglichkeiten erfordern leistungsstarke elektronische Systeme, wie die großen Internet-Plattformen bzw. Informations-Intermediäre zeigen. Sie haben damit vor allem die  Wettbewerbssituation sowie die Art der Kundenbeziehung radikal geändert. Deswegen müssen die „vier digitalen Möglichkeiten“ um die „interaktive Schnittstelle“ zum Markt ergänzt werden, nämlich echten B2B-Commerce. B2B-Commerce ergänzt die Digitalisierung damit um zwei zentrale Aspekte, die durch das Internet radikal an Relevanz gewonnen haben (Marchand 1999, Hollensen 2017; Heinemann et.al. 2017; Heinemann FAZ 2018):

  1. Halten und Verteidigen der Kundenbeziehung: Traditionelle Intermediäre – wie der stationäre Fachhandel –  haben heute bereits vielfach ihr Alleinstellungsmerkmal an der Kundenschnittstelle verloren und spielen häufig keine dominierende Rolle mehr für die Produktauswahl der Kunden. Sie verlieren für den Internetnutzer immer mehr an Relevanz, wodurch auch die Bindung und demzufolge Zahlungsbereitschaft der Konsumenten weiter zurückgeht.
  2. Radikale Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch neue Geschäftsmodelle: Die Kunden von heute sind zugleich Internetnutzer und erwarten auch von den Herstellern einen exzellenten Online-Shop, in dem Sie Ihre Kaufentscheidungen vorbereiten können. Ansonsten wandern auch deswegen die Kunden sukzessive zu Plattformen ab

Eines lässt sich mittlerweile nicht mehr leugnen: Die digitale Revolution treibt die Entkopplung bisheriger Wertschöpfungsketten voran, wodurch klassische Anbieter wesentliche wertschöpfende Aktivitäten nicht mehr wahrnehmen können beziehungsweise werden. An ihre Stelle treten –  beispielsweise an der Kundenschnittstelle –  Infomediäre mit herausragender Angebotsvielfalt, Makler mit unendlich großer Auswahl, Empfehlungs-Engines mit individuellen 1:1-Empfehlungen, Preis- und Produktsuchmaschinen mit Beratungsfunktion sowie soziale Netzwerke, die vertrauenswürdige Meinungen und Empfehlungen anderer Freunde bündeln (Heinemann FAZ 2015). Zunehmend geht es um die Hoheit der Kundenschnittstelle.

In dieser Welt der absoluten Preistransparenz und nahezu unbegrenzten Verfügbarkeit, wird es für Unternehmen immer schwerer, belastbare Kundenbeziehungen aufzubauen und zu verteidigen. Eine vermeintliche Lösung bieten eigene oder kooperative Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Allerdings sollten Plattformen auch Mindeststandards erfüllen und sich evolutorisch weiterentwickeln. Sie müssen gewisse Merkmale aufweisen, die in ◉ Abb. 2  dargestellt sind und insbesondere von den meisten B2B-Plattformen noch nicht vollumfänglich erfüllt werden. Auch ändert sich im Zuge der Plattformökonomie die Rolle der Lieferanten, da die Plattform als „Pull-Erzeuger“ zum Umsatzbringer wird (Brindöpke 2018).

Abb. 2 Zukünftige Merkmale von Plattformen und Lieferanten. (Quelle: Brindöpke 2018)

Die Gegenüberstellung von Soll und Ist oder Realität und Zukunft spricht dabei bereits zwei unterschiedliche Plattformmodelle an. Zum einen das klassische Angebots-Modell mit Produkten und Services im Frontend-Angebot, zum anderen das eben skizzierte Service-Modell. Beide Ansätze lassen sich allerdings noch um zwei weitere Zukunftsmodelle ergänzen, und zwar einerseits den Ecosystem-Aspekt und andererseits den Customer-Value-Aspekt. Damit lassen sich grundsätzlich vier verschiedene Plattformmodelle unterscheiden, je nachdem wie der Leistungsumfang (nur Leistungsangebot versus vollintegrierte Dienste) und der Leistungsfokus (Inside-out versus Outside-in) ausgerichtet ist  (vgl. ◉ Abb. 3):

PaaF-Plattform: Als „Portal-as-a-Frontent“ werden hier ausschließlich Leistungen im Fronend angeboten. Je nachdem, ob es sich um eine geschlossene oder offene Plattform handelt, ist das Angebot entweder strukturiert (z.B. für Konsumgüter) oder unstrukturiert (quasi alles wie z.B. bei eBay).

PaaS-Plattform: Als „Portal-as-a-Service“ wird hier die PaaF um die  Service-Nutzung sowie Steuerung, Vermarktung, BI und Abrechnung ergänzt. Dieses Modell entspricht der echten Plattform nach Brindöpke (Brindöpke 2018).

PaaE-Plattform: Als „Portal-as-a-Ecosystem“ werden „inside-out“ weitestgehend auch die Fulfillment-Dienste für die Partnerunternehmen angeboten wie u.a. Warenlager, Distribution, Zustellung/Versand, Bezahlung, Marketing usw. (wie zum Beispiel FBA-Amazon).

PaaA- Plattform: Als „Portal-as-a-Allroundpackage“ wird dem Kunden aus seiner Sicht (Outside-in-Perspektive) ein optimales Rundumpaket angeboten, das im Idealzustand keine Wünsche mehr offen lässt (optimaler Customer Value). Dieses beinhaltet ein Umdenken vom Produktbezug zum Lösungsbezug (z.B. Thermobox.de mit der Lösung „Wärme“ inklusive Heizung und Dämmung). 

Fazit

Eine Plattform verkauft nicht mehr nur vorrangig Produkte, sondern Zugang für Unternehmen zu Kunden. Dadurch erlangen die Kundengewinnung und Kundenbindung, also das CRM- (Customer-Relationship-Management), eine herausragende Bedeutung. Interaktive Kommunikation wird hier zur Individualisierung und Personalisierung quasi in Reinform genutzt (One-to-One-Marketing). Mittlerweile entstehen auf Smartphone- und App-Basis permanent neue digitale Plattformen, auf denen Anbieter und Nachfrager zueinander finden.

Den Anfang machte zwar der B2C-Bereich, doch mit der Konsumerisation des B2B sind derzeit ähnliche Entwicklungen im gewerblichen Kaufverhalten und in den B2B-Kommunikationsprozessen zu beobachten. Davon kann der B2B-Commerce lernen, statt sich erneut eine blutige Nase zu holen. So ist die Veränderung der Wertschöpfungskette in der Reisebranche praktisch schon vollzogen. Nur die Konsequenzen daraus sind demnächst erst mit Zeitverzug richtig erkennbar. Buchungen werden in der Regel bereits überwiegend auf Reise-Internet-Portalen getätigt. Booking.com und Expedia.com erreichen mit jeweils über 80 Milliarden US-Dollar Handelsvolumen Größenordnungen, an die selbst die Top-Reiseveranstalter der Welt nicht herankommen. Dabei werden schon heute die höchsten Gewinnmargen der Wertschöpfungsstufe „Vertrieb“ durch die Portale erreicht, alleine über drei Milliarden US-Dollar Nettogewinn bei Booking.com. Klassische Anbieter wie Thomas Cook verlieren zusehends ihre Position als „alles aus einer Hand Anbieter“ und degenerieren zum austauschbaren Logistikdienstleister, und zwar mit allen wesentlichen finanziellen Risiken durch das Asset-Intensive Geschäft. Bezeichnend ist dabei, dass die klassischen Anbieter den großen Reiseportalen praktisch kampflos das Geschäft und den direkten Kundenkontakt überlassen haben.

Genauso, wie sich dieses jetzt auch schon im Einzelhandel mit Amazon & Co. abzeichnet. „Digital  Insider“ gehen davon aus, dass mittel- bis langfristig keine Branche von dem disruptiven, digitalen Wandel verschont bleibt. Jedes attraktive Marktsegment wird von Investoren so lange befeuert, bis sich ein digitaler Player durchsetzt. Eine Markt-Disruption ist insofern für jede Branche unvermeidbar. Selbst die in Hinblick auf Vertriebsstrukturen eher konservative Autobranche sieht sich ja bereits mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert, da mit Tesla & Co. jetzt auch Neuwagen ohne Niederlassungen verkauft. Der komplette Gebrauchtwagenmarkt findet ja auch schon mehr oder weniger online statt. Insofern besteht für in allen Branchen für etablierte Anbieter die Gefahr, wie die Reiseanbieter mit ihrem in der Vergangenheit aufgebauten Fixkostenapparaten eher zu einer Art Erfüllungsgehilfe ohne direkte Kundenbeziehung in der Geschäftsanbahnung zu werden. Aber im B2B-Commerce ist es noch nicht zu spät, da sich die Plattformen hier erst jetzt aufbauen.

Quellen

Brindöpke, M. (2018). Plattformen 2015 – Wie die Goliaths und die Davis kämpfen (müssen). K5 2018. Berlin.

cio. Heycar. (2018). VW-Gebrauchtwagenplattform: Daimler steigt bei Heycar ein. Cio.de vom 13. September 2018. Zugegriffen: 27. Jan. 2019.

Heinemann. FAZ. (2015). Digital zerstört alte Kundenbeziehungen. Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 248 vom 26. Oktober 2015. S.  12. Wirtschaftsteil „Der Betriebswirt“.

Heinemann, G. & Gehrckens, M. & Wolters, U. & dgroup (Hrsg.), Digitale Transformation oder digitale Disruption im Handel? Vom Point-of-Sale zum Point-of-Decision im Digital Commerce. Wiesbaden: Springer-Gabler.

Heinemann, G. (2018). Hinterm Mond – aber alternativlos, in: FAZ Nr. 126 vom 4. Juni 2018, S. 18. Wirtschaftsteil der Betriebswirt.

Hollensen, S. (2017): Global Marketing. Seventh Edition. Prentice Hall. Pearson. London.

Marchand, D. A. (1999). „Hard IM choices for senior managers“. Part 10 of „Your guide  to mastering information management“. Financial Times, 5. April.

Rayport, Jeffrey F. & Sviokla, John F. (1996). Die virtuelle Wertschöpfungskette – kein fauler Zauber. Harvard Business Manager. Heft 2/1996. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-29861229.html. Zugegriffen: 27. Jan. 2019.

Spiegel.de. (2018). VWs Millionenflop mit Start-up Gett. Spiegel.de vom 21. Dezember 2018. http://www.spiegel.de/plus/volkswagen-vws-millionenflop-mit-start-up-gett-a-00000000-0002-0001-0000-000161498518. Zugegriffen: 27. Jan. 2019.